조직 설계의 핵심 요소

1. 조직 구성의 네 가지 초석 - 역할, 책임, 직무, 직급

본 보고서는 조직의 구조와 운영을 이해하는 데 필수적인 네 가지 핵심 개념—역할(役割), 책임(責任), 직무(職務), 직급(職級)—을 정의하고, 이들의 상호 관계와 전략적 함의를 심층적으로 분석하는 것을 목적으로 한다. 분석 범위는 전통적 계층 조직부터 현대적 애자일 조직까지 포괄하며, 이론적 탐구와 실제적 사례 연구를 병행한다.

현대 비즈니스 환경의 불확실성과 복잡성이 증대됨에 따라, 경직된 직무 중심의 사고에서 벗어나 유연하고 목적 지향적인 역할 중심으로의 전환이 요구되고 있다. 과거의 안정적인 시장에서는 명확하게 정의된 직무를 효율적으로 수행하는 것이 중요했으나, 오늘날과 같이 급변하는 환경에서는 예측 불가능한 문제에 창의적으로 대응하고 부서 간 경계를 넘어 협력하는 능력이 조직의 생존을 좌우한다.1 따라서 이 네 가지 개념을 명확히 이해하고 조직의 전략에 맞게 재정의하는 것은 조직의 적응성, 혁신성, 그리고 궁극적인 성과 창출 능력과 직결되는 핵심적인 전략 과제라 할 수 있다.

2. 조직 내 좌표의 이해: 직급, 직위, 직책, 직무의 정의와 관계

조직 구성원의 위치와 업무를 규정하는 가장 기본적인 용어들을 명확히 구분하고, 이들이 어떻게 유기적으로 결합하여 전통적인 조직 구조의 골격을 형성하는지 분석한다. 많은 조직에서 혼용되는 이 용어들의 정밀한 구분은 효과적인 인사 관리의 출발점이다.3

2.1 수직적 서열과 보상 체계의 기준: 직급(職級)과 직위(職位)

**직위(Position)**는 조직 내 개인에게 부여되는 공식적인 서열 및 위치를 의미한다. 일반적으로 ’사원-주임-대리-과장-차장-부장-이사’와 같은 체계가 대표적이며, 한 사람의 구성원에게 하나의 직위가 부여되는 것이 원칙이다.3 직위는 조직의 공식적인 위계질서를 나타내는 가장 직접적인 지표로 활용되며, 외부적으로 개인을 호칭하는 기준으로 사용된다.4

반면 **직급(Grade/Level)**은 동일한 직위 내에서 경력, 역량, 성과 등을 기준으로 세분화된 등급을 의미한다. 예를 들어 ‘과장 4호봉’, ’대리 3호봉’과 같이 주로 내부 인사 관리, 특히 보상 및 승진 연차를 산정하는 데 활용되는 개념이다.5 외부적으로는 직위로 호칭되지만, 내부적으로는 직급이 개인의 실질적인 급여나 대우를 결정하는 중요한 기준이 된다. 많은 기업에서는 복잡성을 줄이기 위해 직급과 직위를 구분하지 않고 통합하여 사용하기도 한다.3

2.2 권한과 리더십의 표상: 직책(職責)

**직책(Title)**은 특정 단위 조직이나 팀을 이끌고 관리할 구체적인 권한과 책임을 부여받은 보직을 의미한다. ‘팀장’, ‘실장’, ‘본부장’, ‘사업부장’, ‘CEO’ 등이 이에 해당하며, 통상적으로 명칭 끝에 ’장(長)’이 붙는 경우가 많다.3 직책의 핵심은 타인을 지휘할 수 있는 권한과 조직 관리 책임을 동반한다는 점이다.3 이는 직위나 직급과 무관하게 부여될 수 있다. 예를 들어, 과장 직위의 구성원이 팀장 직책을 맡을 수도 있고, 부장 직위의 구성원이 별도의 직책 없이 팀원으로 근무할 수도 있다. 직책은 조직 개편이나 프로젝트 변경에 따라 수시로 부여되거나 해제될 수 있는 유동적인 기능적 리더십의 단위이다.6

2.3 과업의 집합체: 직무(職務)

**직무(Job)**는 조직 내 개인이 수행해야 할 구체적인 일의 내용, 범위, 책임의 집합을 의미한다.8 이는 유사한 과업(Task)들의 묶음으로 정의될 수 있다.9 예를 들어 ’인사’라는 직무는 ‘채용’, ‘평가’, ‘보상’, ‘교육’ 등 여러 과업으로 구성된다. 직무는 ’무엇을 하는가(What to do)’에 대한 명확한 기술(Job Description)을 기반으로 하며, 조직 운영의 가장 기본적인 단위이자 개인의 전문성을 구분하는 기준이 된다. 전통적인 기능 중심 조직에서는 이 직무 구분을 통해 업무를 분업하고 전문성을 확보한다.11

결론적으로 직급, 직위, 직책, 직무는 개별적인 개념에 머무는 것이 아니라, 조직 내 한 개인의 위치를 규정하는 다차원적 좌표 시스템을 형성한다. 직위와 직급이 개인의 신분적, 서열적 좌표를 설정한다면, 직책은 권한적, 기능적 좌표를, 직무는 수행해야 할 업무의 내용적 좌표를 부여하는 것이다. 전통적 조직은 이 정교한 좌표 시스템을 통해 안정성과 예측 가능성을 확보한다. 그러나 각 좌표 간의 불일치, 예를 들어 직위는 높지만 그에 걸맞은 직책이나 전문성 있는 직무가 없는 상황은 조직 내 비효율과 갈등을 유발하는 원인이 될 수 있으며, 이는 조직 구조의 경직성을 심화시키는 요인으로 작용한다.

3. ‘일’ 중심에서 ‘목적’ 중심으로: 직무와 역할(役割)의 패러다임 전환

전통적인 ‘직무’ 중심의 접근법과 현대적인 ‘역할’ 중심 접근법의 근본적인 차이를 분석한다. 이는 단순한 용어의 변화가 아니라, 조직이 구성원에게 기대하는 바와 성과를 창출하는 방식에 대한 패러다임의 전환을 의미한다.

3.1 직무(Job) 중심 접근법: 과업의 표준화와 경계 설정

직무는 조직이 생존과 번영을 위해 반드시 해야 하는 일들을 표준화하고, 이를 개인에게 할당하는 ’일 중심(work-centric)’의 개념이다.12 이는 명확하게 정의된 과업(Task)의 집합으로 구성되며, 직무 기술서(Job Description)에 따라 수행해야 할 업무의 범위와 책임이 엄격히 제한된다. 이러한 접근법은 업무의 효율성과 예측 가능성을 높이는 데 기여한다. 각 개인은 자신의 직무에만 집중함으로써 전문성을 극대화할 수 있다. 그러나 이러한 장점은 동시에 단점으로 작용하기도 한다. 명확한 직무 경계는 구성원들이 자신의 직무 범위 밖의 문제에 대해 자발적으로 대응하거나 다른 부서와 협력하는 것을 저해하는 ’사일로 효과(Silo Effect)’를 유발할 수 있다.11 “그것은 제 일이 아닙니다“라는 반응은 직무 중심 조직의 대표적인 병폐이며, 이는 전체가 사라지고 부분만 남게 되는 결과를 초래한다.13

3.2 역할(Role) 중심 접근법: 목적 기여와 유연한 행동 기대

반면 역할은 조직이 생존과 번영을 위해 구성원에게 기대하는 바(expectation)를 규정하는 ’사람 중심(person-centric)’의 개념이다.12 역할은 ’무엇을 해야 하는가(What)’를 넘어 ’어떤 목적을 달성해야 하는가(Why)’에 초점을 맞춘다. 예를 들어, ’접수 담당자(Receptionist)’는 정해진 업무를 수행하는 직무이지만, 조직의 첫인상을 결정하고 내외부의 중요한 정보를 연결하며 조직을 보호하는 ’문지기(Gatekeeper)’는 역할이다.13 이처럼 역할은 정해진 직무의 경계를 넘어 조직 전체의 목적에 기여하도록 행동의 폭과 깊이를 확장시킨다.

역할은 고정된 과업 목록이 아니라, 개인의 전문성과 역량, 심지어 속인적 특성까지 고려하여 유연하게 설정될 수 있다.14 이는 구성원에게 더 높은 수준의 자율성과 창의성을 부여하며, 예측 불가능한 환경 변화에 능동적으로 대응하게 만드는 원동력이 된다.11

조직이 ’직무’에서 ’역할’로의 전환을 선언하는 것은 단순한 인사(HR) 용어의 변경이 아니다. 이는 평가, 보상, 리더십, 조직 문화 등 조직 운영 시스템(Operating System) 전반의 재설계를 요구하는 근본적인 변화다. 역할 중심 조직은 정해진 직무의 가치에 따라 급여를 책정하는 직무급이 아닌, 역할의 중요도와 그 역할 수행을 통해 창출된 성과에 기반한 역할급(Role-based Pay)을 필요로 한다.14 또한, 업무를 지시하고 통제하는 리더십이 아니라 구성원이 역할을 성공적으로 수행하도록 지원하고 코칭하는 리더십을 요구한다. 만약 보상 및 평가 시스템의 변화 없이 ‘역할’ 개념만 도입한다면, 구성원들은 더 많은 자율적 기여를 요구받지만 그에 상응하는 보상이나 인정을 받지 못한다고 느끼게 될 것이다. 이는 결국 변화에 대한 저항과 냉소로 이어져 실패로 돌아갈 가능성이 크며, 일부 기업에서 나타나는 ‘형식만 애자일’ 조직의 근본 원인과도 맞닿아 있다.16

4. 성과의 무게: 책임(責任)의 다층적 분석

’책임’은 조직 내에서 가장 빈번하게 사용되지만, 그 의미는 종종 모호하게 통용된다. ’책임’이라는 단일 용어에 내재된 두 가지 핵심 개념, 즉 과업 수행의 의무를 뜻하는 ’Responsibility’와 결과에 대한 주인의식을 의미하는 ’Accountability’를 심층적으로 분석하여, 권한 위임과 성과 관리의 본질을 탐구한다.

4.1 과업 수행의 의무: Responsibility

’Responsibility’는 특정 과업이나 직무를 완수해야 할 의무(duty)를 의미한다. 이는 ’무엇을 해야 하는가’에 대한 책임이며, 주로 일의 ‘실행’ 그 자체에 초점을 맞춘다.17 예를 들어, “내 책임은 보고서를 작성하는 것이다“라고 할 때의 책임이 바로 ’Responsibility’에 해당한다. 이 개념은 주로 부정적인 결과가 발생했을 때, 정해진 절차나 의무를 다했는지를 따져 과거의 상태를 복원하려는 ’결과 지향적 과거 사고’와 연결되는 경향이 있다.19 즉, 주어진 일을 규정에 맞게 제대로 수행했는지에 대한 책임이다. ’Responsibility’는 여러 사람에게 분담될 수 있다. 한 프로젝트 팀의 모든 구성원은 각자 맡은 과업에 대한 ’Responsibility’를 나누어 가진다.17

4.2 결과에 대한 주인의식과 설명의무: Accountability (성과책임)

반면 ’Accountability’는 과업 수행의 ’최종 결과’에 대해 소유권(ownership)을 갖고, 그 결과에 대해 설명할 의무(explain-ability)를 지는 것을 의미한다. 한국어로는 ‘성과책임’ 또는 ’설명책임’으로 번역될 수 있다.21 이는 ’왜 이 일을 하는가’와 ’궁극적으로 어떤 결과를 만들어냈는가’에 대한 책임이다. ’Accountability’는 미래의 특정 상태를 만들어내겠다는 약속을 이행하는 ’원인 기반의 미래 사고’와 깊이 연관된다.19 즉, 약속한 성과를 반드시 달성할 책임이다.

’Accountability’의 핵심적인 특징은 분담될 수 없으며, 최종적으로 단 한 사람에게 귀속된다는 점이다. 팀원들이 각자의 ’Responsibility’를 모두 완수했더라도, 프로젝트 전체의 성공 또는 실패에 대한 ’Accountability’는 궁극적으로 팀 리더 또는 프로젝트 관리자(PM) 한 사람에게 있다.17 이는 사회나 시스템이 개인에게 부여하는 ’Responsibility’와 달리, 개인이 그 결과를 자신의 것으로 받아들이고 주체적으로 수용할 때 발생하는 개인적 의식(a sense of accountability)과 깊이 연관된다.21

조직 내에서 “권한은 없는데 책임만 있다“는 불만이 나오는 근본적인 원인은 ‘Responsibility’(실행 의무)는 위임하면서, ‘Accountability’(결과 책임)와 그에 수반되는 의사결정 권한은 위임하지 않기 때문이다. 효과적인 위임은 단순히 ’일’을 넘기는 것이 아니라, 그 일의 ’결과’에 대한 소유권(‘Accountability’)과 그 결과를 만들어내는 데 필요한 ’권한’을 함께 넘기는 것이다. 많은 관리자들이 실패의 위험을 피하기 위해 최종적인 ’Accountability’는 자신이 쥐고 있으면서 실무자에게는 과업 수행(‘Responsibility’)만을 요구한다. 이런 구조 하에서 실무자는 최종 결과에 대한 주인의식을 갖기 어렵다. 결과가 좋지 않더라도 “나는 시키는 대로 내 할 일은 다했다“고 말하며 책임을 회피할 수 있는 구조적 명분을 갖게 된다.16 진정한 의미의 권한 위임과 주도적인 성과 창출 문화는 이 두 개념을 명확히 구분하고, ’Accountability’를 부여할 때 반드시 그에 상응하는 권한을 함께 위임하는 것에서부터 시작된다.

5. 조직 구조가 개념을 정의한다: 전통 조직과 애자일 조직의 비교 분석

앞서 분석한 개념들이 조직의 운영 모델, 특히 전통적인 기능 중심(폭포수) 조직과 현대적인 목적 중심(애자일) 조직 내에서 어떻게 다르게 해석되고 적용되는지를 비교 분석한다.

5.1 전통적 기능 중심 조직: 명확한 직무, 위계적 책임 구조

전통적 조직은 주로 마케팅, 개발, 영업 등 기능별로 부서가 나뉘는 계층적 구조를 가진다.11 이러한 구조는 업무 분업을 통해 전문성을 높이고, 예측 가능한 과업을 효율적으로 처리하는 데 유리하다. 하지만 부서 간의 명확한 경계는 협업을 어렵게 만들고 변화에 대한 대응 속도를 저하시키는 원인이 되기도 한다.11

이러한 조직 구조에서 각 개념은 다음과 같이 적용된다.

• 직무/직급: 조직 운영의 핵심적인 뼈대다. 명확하게 정의된 직무(Job)와 수직적인 직급/직위 체계가 조직의 안정성과 질서를 유지하는 근간이 된다.16
• 역할: 개인의 역할은 직무 기술서의 범위 내로 엄격히 제한된다. 그 범위를 넘어서는 행동은 월권으로 간주될 수 있다.
• 책임: 책임(Responsibility)은 상위 직급에서 하위 직급으로 지시와 함께 하달되는 하향식 구조를 띤다. 최종적인 성과책임(Accountability)은 주로 소수의 상위 관리자에게 집중되어 있어, 하위 구성원들은 결과보다는 과정에 집중하고 실패 시 책임을 회피하려는 경향을 보일 수 있다.16

5.2 애자일 목적 중심 조직: 유연한 역할, 분산된 책임과 권한

애자일 조직은 특정 목표(제품 개발, 고객 문제 해결 등)를 중심으로 다양한 기능의 전문가들이 하나의 팀(Squad, Cell 등)을 이루는 수평적이고 자기 완결적인 구조를 가진다.11 이는 부서 중심이 아닌 프로젝트 중심의 시스템으로, 급변하는 시장 환경에 기민하게 대응하는 것을 목적으로 한다.2

애자일 조직에서의 개념 적용은 전통적 조직과 현저한 차이를 보인다.

• 역할: 고정된 직무보다 유연한 역할(Role)이 중심이 된다. 팀의 공동 목표 달성을 위해 구성원들은 자신의 전문성을 바탕으로 고정된 직무 경계를 넘나들며 필요한 역할을 자율적으로 수행하고 긴밀하게 협업한다.11
• 직급: 전통적인 위계적 직급 체계를 파괴하거나 단순화하여(예: 주니어, 시니어) 수평적인 소통과 빠른 의사결정을 장려한다.16
• 책임: 팀 전체가 공동의 목표 달성에 대한 성과책임(Accountability)을 공유한다.16 개인은 팀의 성공에 기여하기 위한 구체적인 실행 책임(Responsibility)을 자율적으로 맡는다. 이처럼 권한과 책임이 팀 단위로 대폭 위임되어, 현장에서 빠른 의사결정과 실행이 가능해진다.

이 비교는 두 조직 모델이 단순히 일하는 방식의 차이를 넘어, 사람을 보고, 책임을 부여하고, 권한을 나누는 근본적인 철학에서부터 다르다는 점을 명확히 보여준다. 애자일 조직으로의 전환이 단순히 새로운 프로세스를 도입하는 것을 넘어 조직 철학의 근본적인 변화를 요구하는 이유가 바로 여기에 있다.

6. 이론의 실제: 소프트웨어 개발 조직 사례 연구

앞서 논의한 추상적인 개념들을 소프트웨어 개발 조직이라는 구체적인 사례에 적용하여, 이론이 실제 현장에서 어떻게 작동하는지 생생하게 분석한다.

6.1 직급별 역할과 책임의 분화: 주니어, 미드레벨, 시니어 개발자

소프트웨어 개발자의 경력 성장은 직급에 따라 역할과 책임의 범위 및 성격이 심화되는 과정으로 이해할 수 있다.

• 주니어 개발자 (1~3년차): 이 단계에서는 명확하게 정의된 과업, 예를 들어 버그 수정이나 단위 기능 개발 등에 대한 실행 책임(Responsibility)을 진다. 주로 선임 개발자나 관리자의 지시에 따라 코딩 기술을 향상시키고 주어진 업무를 완수하는 데 집중한다.24 이 시기에는 고정된 업무 범위를 갖는 ’직무’의 개념이 강하게 적용된다.
• 미드레벨 개발자 (3~5년차): 독립적으로 전체 기능의 라이프사이클을 설계하고 개발하는 등 더 넓은 범위의 Responsibility를 맡게 된다. 단순히 코드를 작성하는 것을 넘어, 동료 개발자와 협업하고 프로젝트 관리자에게 진행 상황을 보고하는 역할이 추가된다.24
• 시니어 개발자 (5년차 이상): 기술적으로 복잡하고 어려운 코드를 작성하는 것을 넘어, 팀의 기술적 방향성에 영향을 미치고 주니어 개발자에게 업무를 할당하며 프로젝트 일정을 관리하는 책임을 진다. 이는 단순한 실행 책임(‘Responsibility’)을 넘어, 팀의 기술적 산출물과 주니어 개발자의 성장에 대한 성과책임(Accountability)을 갖기 시작하는 단계이다. 즉, 정해진 ’직무’를 넘어 팀의 성공을 돕는 ’멘토’와 ’기술 리더’로서의 ’역할’이 중요해진다.24

6.2 직책에 따른 역할 정의: PM, PL, Tech Lead의 책임 범위

개발 조직 내 다양한 직책은 각기 다른 범위의 역할과 책임을 통해 프로젝트의 성공에 기여한다.

• PM (Project Manager): 프로젝트의 ’성공’이라는 최종 결과에 대한 궁극적인 Accountability를 진다. 예산, 일정, 범위, 리스크 등 프로젝트의 모든 관리 업무를 책임지며, 개발팀과 외부 이해관계자 사이의 가교 역할을 수행한다.24
• PL (Project Leader) / Tech Lead: 프로젝트의 ’기술적 성공’과 ’개발팀의 성과’에 대한 Accountability를 진다. PM이 ’무엇을(What)’과 ’언제까지(When)’를 관리한다면, PL/Tech Lead는 ’어떻게(How)’를 책임진다. 기술적 방향을 결정하고, 소프트웨어 아키텍처와 설계의 무결성을 책임지며, 팀원들의 코드 품질을 검토하고 멘토링하는 역할을 수행한다.24
• PE (Program Engineer) / 개발자: 자신에게 할당된 기능의 ’구현’에 대한 Responsibility를 진다. 상세 설계를 책임지고, 개발 표준을 준수하며, 주어진 요구사항을 고품질의 코드로 구현하는 구체적인 직무를 수행한다.24

이러한 분석을 통해 소프트웨어 개발자의 경력 성장은 단순히 더 복잡한 기술적 과업을 수행하는 것, 즉 ’Responsibility’의 양적·질적 확장을 의미하지 않는다는 점을 알 수 있다. 진정한 시니어로의 성장은 자신의 코드를 넘어, 팀의 코드 품질, 프로젝트의 기술적 성공, 그리고 동료의 성장에까지 자신의 영향력 범위를 인식하고 그 최종 결과에 대해 기꺼이 책임을 지는 ’Accountability’를 획득하고 수용하는 과정이다. 따라서 조직이 유능한 시니어 개발자를 육성하고자 한다면, 단순히 어려운 기술 과제만 부여할 것이 아니라, 작은 단위의 프로젝트나 기능에 대한 완전한 ’Accountability’를 부여하고 실패를 통해 배울 기회를 제공하는 의도적인 성장 경로를 설계해야 한다. 이는 단순한 직무 교육을 넘어선 리더십 개발의 영역에 속한다.

7. 결론: 성과 창출을 위한 네 가지 개념의 전략적 연계

본 보고서는 역할, 책임, 직무, 직급이 독립된 개념이 아니라, 조직의 성과 관리 시스템을 구성하는 상호 연결된 요소임을 밝혔다. 과거의 안정적인 산업 시대에는 명확한 직무와 위계적인 직급 체계가 조직의 안정성과 효율성을 담보하는 뼈대였다. 그러나 예측 불가능성이 상수가 된 현대 비즈니스 환경은 고정된 직무의 경계를 넘어 조직의 목적에 기여하는 유연한 역할과, 중앙 집중이 아닌 현장에 분산된 성과책임(Accountability)을 중심으로 한 조직 구조를 요구한다.

성과를 창출하는 조직을 설계하기 위해서는 이 네 가지 개념을 다음과 같이 전략적으로 연계해야 한다.

• 성과책임(Accountability)의 명확화 및 연계: 조직의 최상위 전략 목표부터 개인이 수행하는 역할에 이르기까지 성과책임이 명확하게 연계되어야 한다. 모든 하위 단위의 성과책임은 상위 단위의 성과책임 달성에 기여하는 방향으로 설정되어야 하며, 이는 조직 전체의 노력을 한 방향으로 정렬시키는 역할을 한다.28
• 역할 중심의 유연한 조직 설계: 고정된 직무 기술서가 아닌, 조직의 전략적 목표 달성을 위해 필요한 역할들을 유연하게 정의하고, 이를 중심으로 팀을 구성해야 한다. 개인에게는 명확한 역할을 부여하되, 그 역할을 수행하는 방식에 대해서는 자율성을 부여하여 동기와 창의성을 극대화해야 한다.
• 권한과 책임의 일치: 조직 설계의 가장 중요한 원칙 중 하나는 권한과 책임의 일치다. 구성원에게 특정 결과에 대한 성과책임(‘Accountability’)을 부여했다면, 반드시 그 결과를 만들어내는 데 필요한 의사결정 권한과 자원을 함께 위임해야 한다. 권한 없는 책임은 무력감을, 책임 없는 권한은 방종을 낳을 뿐이다.

미래 지향적인 조직은 구성원을 통제와 ’관리’의 대상으로 보고 직무와 직급의 틀에 가두는 것이 아니라, ’성장’의 주체로 보고 역할과 책임을 통해 잠재력을 발휘할 수 있도록 설계되어야 한다. 이러한 조직에서 리더의 역할은 지시와 통제를 넘어, 각 구성원이 자신의 역할 내에서 최고의 성과를 창출하고 그에 대한 성과책임을 완수할 수 있도록 장애물을 제거하고 필요한 자원을 지원하는 ’조력자(enabler)’로 변화해야 한다.29 결국, 역할, 책임, 직무, 직급이라는 네 가지 개념을 조직의 전략과 비즈니스 환경에 맞춰 어떻게 전략적으로 설계하고 연계하는가가 조직의 미래 경쟁력을 결정하는 핵심이 될 것이다.

8. 참고 자료

1. 조직문화를 바꾸는 강력한 힘, 애자일(Agile)에 대하여 | GS칼텍스 미디어허브, https://gscaltexmediahub.com/future/insight/power-of-agile-organizational-culture/
2. “적절한 수준의 자유와 책임의 혼합” 애자일(Agile) 조직문화로 실패 없이 만드는 방법과 4가지 특징 < 경제 < 기사본문 - 사례뉴스, http://www.casenews.co.kr/news/articleView.html?idxno=4567
3. 직급 - 나무위키, https://namu.wiki/w/%EC%A7%81%EA%B8%89
4. 직급 직위 직책 기본적인 직장생활 관련 용어 차이점 알아보기 - 티그리스, https://blog.tigris.cloud/170
5. 직무, 직위, 직급, 직책을 정확히 구분해보자 - 벤처피플, https://vpeople.co.kr/en/sub/article/35991
6. 직위, 직급, 직책의 차이 완벽 정리 - HR 실무자를 위한 인사제도 가이드, https://zuzu.network/resource/guide/position-vs-grade-vs-title/
7. 직급과 직책 차이, 승진 심의부터 승진급까지 한눈에 이해하기 …, http://yourhr.co.kr/insight/?bmode=view&idx=159249513
8. 사회초년생, 신규 입사자를 위한 헷갈리는 직급/직무 용어 총정리 | 시프티 - Shiftee, https://shiftee.io/ko/blog/article/job-titles-and-responsibilities
9. 과업, 직무, 직종, 직군의 차이점은? | 경력직 이직 전문 정보 사이트 - JobIndex, https://www.jobindex.co.kr/circle/view/404
10. 인적자원의 양적, 질적 관리(2), http://contents2.kocw.or.kr/KOCW/document/2017/hoseo/leejunho/4.pdf
11. 기능 중심 조직 vs 목적 중심 조직: 조직 체계의 두 가지 접근법 - velog, https://velog.io/@gun_123/%EA%B8%B0%EB%8A%A5-%EC%A4%91%EC%8B%AC-%EC%A1%B0%EC%A7%81-vs-%EB%AA%A9%EC%A0%81-%EC%A4%91%EC%8B%AC-%EC%A1%B0%EC%A7%81-%EC%A1%B0%EC%A7%81-%EC%B2%B4%EA%B3%84%EC%9D%98-%EB%91%90-%EA%B0%80%EC%A7%80-%EC%A0%91%EA%B7%BC%EB%B2%95
12. www.nlearners.org, http://www.nlearners.org/gnuboard4/bbs/board.php?bo_table=nlearning&wr_id=1534&sfl=&stx=&sst=wr_hit&sod=asc&sop=and&page=36#:~:text=%EC%97%AD%ED%95%A0%EC%9D%80%20%EC%A1%B0%EC%A7%81%EC%9D%B4%20%EC%83%9D%EC%A1%B4,%EC%9D%BC%EC%9D%84%20%EA%B7%9C%EC%A0%95%ED%95%9C%20%EA%B2%83%EC%9D%B4%EB%8B%A4.
13. Column > Natural Learning > 직무와 역할의 차이, http://www.nlearners.org/gnuboard4/bbs/board.php?bo_table=nlearning&wr_id=1534&sfl=&stx=&sst=wr_hit&sod=asc&sop=and&page=36
14. 역할급과 직무급과 차이는? - ordinary story - 티스토리, https://ordinarywage.tistory.com/entry/%EC%97%AD%ED%95%A0%EA%B8%89%EA%B3%BC-%EC%A7%81%EB%AC%B4%EA%B8%89%EA%B3%BC-%EC%B0%A8%EC%9D%B4%EB%8A%94
15. 역할 기반(Role-driven) vs 위계 기반(Rank-based) 조직 - 오래된 SW 엔지니어의 평생 공부, https://technical-leader.tistory.com/22
16. [남영준 칼럼] 애자일(Agile) 조직, 제대로 하자 - 페로타임즈(FerroTimes), https://www.ferrotimes.com/news/articleView.html?idxno=30808
17. 책임 vs 책임 : r/EnglishLearning - Reddit, https://www.reddit.com/r/EnglishLearning/comments/p2svgd/accountability_vs_responsability/?tl=ko
18. responsibility vs. accountability 뉘앙스 차이 - 3개국어(영어,중국어,일본어)를 학습하는 분들을 위한 참고자료를 모아두었습니다. - 티스토리, https://3langs.tistory.com/69
19. meded.tistory.com, https://meded.tistory.com/284#:~:text=%22%EC%B1%85%EC%9E%84(responsibility)%EC%9D%80%20%EA%B2%B0%EA%B3%BC,%EB%AF%B8%EB%9E%98%20%EC%82%AC%EA%B3%A0%EC%9D%98%20%EC%82%B0%EB%AC%BC%EC%9D%B4%EB%8B%A4.%22
20. Responsibility와 Accountability (2020년 10월 3일의 기록), https://meded.tistory.com/284
21. 코칭에서 Responsibility와 Accountability의 차이 - 코치올, https://thinkingpartner.co.kr/425
22. 번역) 애자일과 전통적인 방식의 6가지 차이점, https://vansak.medium.com/%EB%B2%88%EC%97%AD-%EC%95%A0%EC%9E%90%EC%9D%BC%EA%B3%BC-%EC%A0%84%ED%86%B5%EC%A0%81%EC%9D%B8-%EB%B0%A9%EC%8B%9D%EC%9D%98-6%EA%B0%80%EC%A7%80-%EC%B0%A8%EC%9D%B4%EC%A0%90-864f6b0b78e0
23. 디지털 혁신을 위해 기업들이 도입하고 있는 이것, 애자일 조직이란?(feat. 조건, 성공 사례) - SK C&C, https://www.skax.co.kr/insight/trend/46
24. 개발 팀 역할에 대한 업무 - velog, https://velog.io/@with667800/%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%ED%8C%80-%EC%97%AD%ED%95%A0%EC%97%90-%EB%8C%80%ED%95%9C-%EC%97%85%EB%AC%B4
25. 소프트웨어 개발의 중요한 역할 이해 - The Codest, https://thecodest.co/ko/blog/%EC%86%8C%ED%94%84%ED%8A%B8%EC%9B%A8%EC%96%B4-%EA%B0%9C%EB%B0%9C%EC%97%90%EC%84%9C-%EC%A4%91%EC%9A%94%ED%95%9C-%EC%97%AD%ED%95%A0%EC%97%90-%EB%8C%80%ED%95%9C-%EC%9D%B4%ED%95%B4/
26. clickup.com, https://clickup.com/ko/blog/128287/day-in-the-life-of-a-software-developer#:~:text=%EC%86%8C%ED%94%84%ED%8A%B8%EC%9B%A8%EC%96%B4%20%EA%B0%9C%EB%B0%9C%EC%9E%90%EB%8A%94%20%EC%86%8C%ED%94%84%ED%8A%B8%EC%9B%A8%EC%96%B4%20%EC%95%A0%ED%94%8C%EB%A6%AC%EC%BC%80%EC%9D%B4%EC%85%98,%ED%95%98%EB%8A%94%20%ED%85%8C%EC%8A%A4%ED%8A%B8%EA%B0%80%20%ED%8F%AC%ED%95%A8%EB%90%A9%EB%8B%88%EB%8B%A4.
27. 소프트웨어 개발자 - 위키백과, 우리 모두의 백과사전, https://ko.wikipedia.org/wiki/%EC%86%8C%ED%94%84%ED%8A%B8%EC%9B%A8%EC%96%B4_%EA%B0%9C%EB%B0%9C%EC%9E%90
28. 구성원의 몰입과 성과를 높이는 성과책임, 어떻게 도출할까?, https://blog.clap.company/performance_responsibility/
29. 리더의 역할 : 성과관리, 조직관리, 사람관리…어떻게? - HRDIST, https://www.hrdist.com/6k2rvg2b/?bmode=view&idx=163504615
30. 성과를 내는 팀장의 역할과 팀원들과 업무를 나누는 방법 유경철의 인재경영 - 뉴스앤잡, https://www.newsnjob.com/news/articleView.html?idxno=24286